项目计划  分解指标  动态管理  评估考核

2014年，面对承包经营工作实际，蒲白矿业公司白水煤矿将锻造“一三九”管理模式作为提升矿井管理水平，建塑特色企业文化的一条途径深植规划、全面推进。为确保“一三九”管理模式真正融入企业管理，该矿避开人为的表面“文化”，按照“项目计划、分解指标、动态管理、评估考核”的四位一体的“工程化”管理思路，逐层分解到各项重点工作，提高“一三九”管理模式的针对性和实效性。

“课题化设计”。该矿将“一三九”管理模式中的实施载体“九大工程”，实行矿级领导负责，相关科室牵头及配合制度。结合实际，年初各工程提出实施计划，对工作计划推进可能遇到的重点、难点问题，预期达到的效果，深入调查研究，搜集资料，作为立项依据。通过初步立项，明晰各个层级职能定位。科室该管什么，管到什么程度，区队该做什么，做到什么标准，真正实现“责权利”相统一、“收放管”相协调。

“项目化推进”。在充分调研后工程牵头部门拟订项目实施方案，深植规划。方案制定不仅要规划出工程建设的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，明确项目实施主体、责任人和有关要求及必要的经费保障。对于各个工程项目和管理线条如何联动，如何组织并控制过程，如何评估和改进，都要在方案制定中提出明确要求。项目实施方案各部门通过征求意见、召开座谈讨论等方法进行论证比选，完善修改后，报矿党政审批通过后实施。

“制度化保障”。“九大工程”实行项目负责制，通过实地评审等方法定期跟踪检查，及时掌握和解决实施中出现的新情况、新问题，检查干部、职工对项目实施情况的知情度，以及项目实施成效、作用发挥情况和目标实现情况等。在推进过程中，要求各工程按照建立和完善要素考核标准体系——工作运行体系——管理反馈体系——自我修复落实体系——考核确认体系的流程，从管理机制的整体优化入手，全面推进各项工作的落实。

“标准化考核”。在管理过程中该矿采取“综合式控制”的办法进行。一是自上而下的权利控制。通过层层制定工作目标考核体系，一级对一级负责，逐级监督考核，定期兑现奖罚。矿对各项目结果进行百分制考核评估，针对“九大工程”不同特点和所属共性，制定各工程量化考核细则，涵盖任务、质量、创新、宣传等。考核采取季度检查、半年小结、年终表彰的办法进行。二是自下而上的监督控制。由基层单位员工对本单位工程建设及管理人员的工作情况和工作绩效进行过程监督和定期评议。三是横向连接的相互控制。各工程之间结成控制纽带，进行相互监督。季度检查中采取穿插式检查方式进行。四是个人自主控制。对本单位所负责的工程进展情况进行季度总结，自我评价，定期反思。