当前，煤炭市场持续疲软，造成企业下行压力进一步加大，企业转型升级，就必须经受“大调整”的阵痛期，降低成本、提高效益、结构优化、内部调整已经成为企业发展的必然趋势。今年，铁运公司聚焦三大“调整”即人力资源、工资结构、生产组织的调整，通过整合人力资源，优化工资管理，科学组织生产，整合内部资源，进一步催生内生动力，开启降本增效的新“引擎”。

整合人力资源 针对目前人浮于事，工作量不饱满及窝工现象。该公司以矿业公司下达的年运量为定员基础，在公司现有的生产条件下，以保证安全生产为前提，生产岗位推行岗位定员和工作量定员法，实行三班三运转或岗位承包制；建立富余人员内部分流调剂机制，打破岗位、站（段）界限，采用兼、并、转等方式，合理用工管理。机关及后勤服务岗位，按照“只出不进、只退不补、”的原则，逐步按一人双岗适度偏紧的原则进行缩编。同时鼓励机关后勤人员积极自学，自谋出路，寻找适合的工作岗位。目前，基层各生产站段的已全面实行三班三运转。

优化工资结构 该公司严格按照岗位需求，建立推行工资与效益、效率挂钩的工资分配制度，先后出台了《岗位绩效工资考核实施细则》、《工资总额管理细则》及《奖金管理细则》，规范并完善了工资、奖金管理分配制度，健全了岗位绩效考核管理机制。该公司绩效工资考核指标主要以矿业公司考核计发工资总额为依据，按照“倾斜一线、稳定辅助、压缩机关和后勤”的分配原则，按比例浮动总额，个人岗位工资按照60%基础工资+40%绩效考核工资的考核管理办法，一线、辅助生产工人及后勤人员绩效工资执行5：4：3的分配比例。同时，该公司还将建立规范完善的民主监督管理机制，通过定期召开工资总额分配会、工资分配协调会等，将工资逐级逐层下达到站（段）、班组、职工，逐级逐层监督考核落实，对各生产站段绩效工资分配执行情况进行全程监督，严格从岗位绩效工资考核办法的出台、具体的实施方案、最终的工资指标等实现公开、透明化管理，切实保证了工资分配、奖金补助向生产一线倾斜，充分体现了“多劳者多得，不劳者不得或少得”的民主分配制度。

合理组织生产 该公司通过科学严密的生产组织调配，达到节约支出、减少消耗的目的。一是在机车油耗上办法。加强机车油耗管理，提高机车生产运用率，减少区间空运转和无效运转，将柴油万吨消耗指标分解到每一个包乘组、每一班、每一列，将机车万吨综合油耗控制在指标范围内。二是科学调度，优化运输生产组织。密切各衔接岗位间的协作配合关系，强化运输流程环节管理，加快机车管内通过率，严格卡控机车车辆在管内作业时间，减少延占费用的支出。三是该公司结合管内设备、线路老化严重，用于更新及维修费用支出居高不下的实际，在提升各类设备的油润度和养护率上想办法，细化完善了设备定期维修保养档案，做到每台设备专人管理，专人养护。同时，建立修旧利废、革新项目专项资金，奖惩激励机制进一步加大。四是强化内部管理，严格控制各类非生产性费用的支出。